top of page

Interview met: Tjeerd Putters van Florys Groep over managen

Voor de bouwsteen 'managen' interviewden we Tjeerd Putters van Florys Groep. Met een breed portfolio aan mens, werk & organisatie gerelateerde businessunits is management een belangrijke bouwsteen voor gezonde groei voor Florys Groep.



  • Wat betekent managen voor jou in de basis? Wat is er moeilijk aan? Waar liggen de uitdagingen?

"In de basis betekent managen voor mij mensen laten doen waar ze goed in zijn. Wat daar achter zit is de gedachte dat mensen binnen je organisatie tot bloei komen. Dat zowel de mens als de organisatie profiteren, en natuurlijk ook de klant. Dit principe is overigens niet altijd makkelijk, want het kan ook betekenen dat mensen beter een andere rol kunnen gaan pakken."

  • Hoe zou je team of organisatie jouw managementstijl omschrijven? En hoe zou je dit zelf typeren?

"Ik denk zelfsturend, als manager van professionals. Je hebt ook wel managementstijlen die veel korter op mensen zitten, maar ik moet eerlijk zeggen dat ik niet vanuit een bepaalde theorie denk. Veel meer vanuit principes, dus vanuit onze ideologie en mijn eigen drijfveren.


Ik vind eigen inbreng en ontwikkeling erg belangrijk, zelf laten ontdekken. Ik ben niet iemand die een week naast iemand gaat zitten, los van inwerken natuurlijk. Mensen moeten zelfstandig kunnen werken, zich kunnen ontplooien, als professional."


"In de basis betekent managen voor mij mensen laten doen waar ze goed in zijn."

  • Door wie of door wat wordt je geïnspireerd als het gaat om managen?

"Het is mooi als je van meerdere mensen kunt leren. Ik heb veel geleerd van collega Sander Mijnster, die heel goed op resultaat en ontwikkeling van het team stuurde, maar tegelijkertijd op de juiste momenten ruimte gaf voor ontspanning en plezier op een werkdag. Of van mijn andere collega Nico de Jager, waar ik de wat meer overkoepelende, besturende manier van heb kunnen leren. Wat ik zelf een mooi voorbeeld vind is de metafoor van een vogelnest: een jonge vogel moet leren vliegen: 'ga het maar proberen maar ik vang op als het nodig is’. Dan gaan de vogels vrij snel zelfstandig vliegen. Belangrijke voorwaarden zijn dat je als manager heel duidelijk stelt wat je van iemand verwacht, en daar ook op terugkomt en op coacht.


We werken met een handige applicatie die dat ook mogelijk maakt (digitale gesprekscyclus). Hier nemen we leer- en prestatiedoelen in op. Dus uitvragen hoe het gaat (soft), maar ook op voortgang over de hardere zaken. Dat vindt het team prettig."


  • Op welke manier zorg je ervoor dat medewerkers zich ‘veilig’ voelen in jouw team of organisatie?

"Dat is een hele moeilijke denk ik. Wanneer voel je je veilig? Mensen die starten voelen zich veilig als er duidelijke verwachtingen van hen zijn, dat geeft richting en houvast. Daarnaast toch ook wel de hart-tot-hart gesprekken, daar is zeker ruimte voor. Als het niet goed gaat met mensen proberen we betrokken te zijn, of dat mensen even naar huis kunnen.


Tegelijkertijd mogen ze wel de verantwoording pakken, geven en nemen is dat. Daar zijn geen harde afspraken over, meer een kwestie van invoelen. Wie goed doet, goed ontmoet."


"Belangrijke voorwaarden zijn dat je als manager heel duidelijk stelt wat je van iemand verwacht, en daar ook op terugkomt en op coacht."

  • Welke condities en randvoorwaarden heb jij zelf als het gaat om managen? Ben je daar blij mee?

"Het speelveld wat ik heb is de context van onze bedrijfskoers, visie en doelen. Als directie maak je een meerjarenplan, het geheel van afdelingen en units speelt zich daar binnen af en moet voldoen aan die koers. Dat is fijn, want zo weten het team en ik wat het lange termijn idee is. Dat is mijn speelveld, om mensen daar in verder te krijgen. Het ‘tot bloei brengen’ is daarbij wederom erg belangrijk voor mij.


Praktisch gezien wordt er ook wel verwacht dat ik een marketingvisie en budget heb bijvoorbeeld, dat wordt gecheckt en geaccordeerd door ons al directie. We werken heel strak met planning, doelen, ambities en een budget. Zelf vind ik die vorm van autonomie erg fijn, omdat je binnen het plan de boel zelf mag inkleuren. De kaders staan."


  • Hoe stimuleer je de intrinsieke motivatie van je medewerkers? Werkt dat?

"Dat heeft heel veel te maken met hoe je mensen aanneemt en selecteert. Ik selecteer op enthousiasme, het moet wel bruisen. Je moet echt kijken of mensen passen bij je bedrijf en of dat linkt, anders is het op lange termijn niet vol te houden."


"Ik selecteer op enthousiasme, het moet wel bruisen."

  • Op welke momenten zie je dat je team het moeilijk heeft? Wat doe je dan?

"Dat is denk ik als het heel druk wordt, als er heel veel gevraagd wordt vanuit de organisatie. De prioriteiten moeten dan gesteld worden, dat is de taak van de manager. Als ze vastlopen help ik ze verder, want je moet wel die voortgang blijven voelen. Over het algemeen is mijn team heel zelfstandig daarin. Het wordt ook wel eens moeilijk als er keuzes gemaakt moeten worden, dus niet de volgorde maar überhaupt iets wel of niet doen. Ook hier mogen wel fouten worden gemaakt, er zijn geen harde afspraken over, ook niet in budgetten bijvoorbeeld. Dat wordt ingevoeld en tegelijkertijd ook gewoon getoetst aan de begroting die we hebben."


  • Binnen de Voorwaarts groeipiramide maken we onderscheid tussen ‘leiderschap’ (mens) en ‘managen’ (organisatie). In hoeverre overlapt management met leiderschap in jouw optiek?

"Leiderschap betekent voor mij twee dingen. Ten eerste creatief zijn. Creatief zijn in het ontwikkelen van producten of diensten. Ten tweede verantwoordelijkheid nemen over jezelf en anderen. En dat begint natuurlijk allereerst bij jezelf. Bij persoonlijk leiderschap. Door jezelf te committeren, te begrenzen, uit te dagen en te ontwikkelen. Management is wat mij betreft een onderdeel van leiderschap. Je draagt dan de verantwoordelijkheid over anderen. Om teamgenoten te helpen met een stuk persoonlijk leiderschap, ontwikkeling en uitdaging."


  • Kun je een voorbeeld geven van hoe jullie merkstrategie invloed heeft op de manier waarop je managed?

"Ja, dat is wel nauw verweven. In de merkstrategie komt je ideologie naar voren en dat heeft 100% te maken met de manier waarop je leiding geeft. Florys Groep breed is ‘bloei en groei’ belangrijk, dus daar ga je dan naar op zoek. Dat klinkt soft, maar dat is het juist niet. Want soms betekent dit ook dat collega’s beter tot hun recht komen (opbloeien) bij een andere werkgever.


"Het is leuk als je de ene kant van de piramide (strategie) heel goed doet, maar als je er aan de andere kant (mens) niks van bakt mis je ook wat.”

Business-wise zien we managers in onze organisatie die veel oog hebben voor resultaat. Dat schuurt dan weleens met onze missie: bloeien en groeien. Dat zijn wel uitdagende situaties om in te sturen. Een manager die die balans goed weet te vinden tussen beiden is wat mij betreft goed bezig. Enerzijds keihard werken voor resultaat en anderzijds de bloei & groei van zichzelf en het team in oog houden. Business en merk botsen dus weleens. Het is leuk als je de ene kant van de piramide (strategie) heel goed doet, maar als je er aan de andere kant (mens) niks van bakt mis je ook wat.”


Florys Groep werkt samen met Voorwaarts aan diverse projecten, waaronder merkstrategie, business strategie en leiderschap. Ook op het gebied van managen werden diverse trajecten opgelopen.


Meer te weten komen over Florys Groep? Kijk op www.florysgroep.nl

 

Klaar voor een boost op de bouwsteen management in jouw eigen organisatie? Neem gerust contact op met Teus (teus@voorwaarts.org / 0184-764064), verantwoordelijk voor werkgebied organisatie.


113 weergaven
bottom of page